一、营销网络的取得

  营销网络是由营销渠道组建构成,所以要组建营销网络,先要争取营销渠道,对于营销渠道的争取有两种方式:

  1、争取同行既有的营销渠道

  (1) 营销渠道成员的选择

  选择渠道成员应该有   的标准:如经营规模、经营管理水平、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。

  经营规模是企业选择渠道时要慎重考虑的因素,经营规模太大,超过企业的   太多,企业很难控制它,不用说对它的改造了。企业要选择这样的渠道只能是适应它,处处受制于它,所以这样做成本是很大的,与它合作虽然销售量很大,但是利润很小,一旦控制不好就会亏损。本人服务的企业就是与百安居、沃尔玛在合作,每年贡献的销售量很大,但是总体算下来是亏损的,对企业来说大的收益是提升了市场份额,提升品牌力,打压力了竞争对手。但我认为这又是不能持久的,只要竞争对手愿意提供优于我们企业的条件,这些超市就会马上选择与它们合作。据调查,国内与超市合作的80%的企业亏损,只有20%的企业能盈利。所以,像格力,美的,海尔等企业都已向自设专卖店方面发展,或尽量避开国美、苏宁等连锁大鳄,目的就为了好的对它们就有所控制。而选择经营规模很小的企业,由于资金   不足,往往开拓市场的速度很慢,很难满足企业的发展需求。好是选择   稍小于企业自己,但又不能太小。

  经营管理水平是渠道成员是否有发展潜力的关键,但这一点对企业在选择渠道成员时,要如下考虑假:一若渠道成员的管理水平很低,只要对新生事物的接受程度好,企业可以对其进行辅导,通过培训提升其经营水平;二渠道成员的经营水平很低,但对新生事物接受程度差,无法对其培训,这样的渠道成员也不能选择的。  

  对新生事物的接受程度是企业在选择渠道时要考虑的关键因素之一,对新生事物接受度低,企业的经营理念、营销策略、文化风格等就很难灌输,这样的渠道商就很难与企业配合很好,很难达到二合为一,双方长久的发展潜力不大。但是,对于对新事物接受程度高的渠道商来说就不一样了,不管企业如何对其灌输,它有分辨能力,凡是它认为对己有利的,它就很接受。如果企业的说词能高明,且目的隐蔽性强,它就可以接受企业的改造。  

  合作精神是培训出来的,很少有渠道商的和合作精神很高的,除非它的能力很低。凡是合作精神很高的渠道成员的发展能力便很低,这样的渠道成员企业选择它也是权宜之计,不得已而为之,当企业发展到   程度时,它会阻碍企业的发展,企业将来还要   其出局的。反过来,发展能力很高的渠道成员合作精神就不高,因为合作双方的利益存在分歧,企业常常为了维护自己的利益要求渠道商妥协,而恰恰能力高渠道成员不愿意。所以说合作精神不是选出来的,而是靠企业自己来培养出来的。  

  对顾客的服务水平取决企业的经营管理水平,经营管理水平高,其对顾客的服务水平就高,反之则很低。  

  下游客户的数量取决于渠道员的规模,下游客户的数量往往和渠道商的规模成正比。  

  (2)争取渠道成员的动因  

  渠道成员会不会选择与企业合作,要看企业给它带来的收益有多大。由于渠道成员本来就经营着多种的同类产品,它对自己的将来发展战略进行了长期的规划,对各种品牌对自己带的短期收益和长期收益进行了反复的计算,终得出结论,对手中的各品牌进行了权重组合。这时我在争取渠道成员时,就告诉渠道商会给它带来很大的长期收益,它往往不会轻易相信,再说还没有合作过,对双方的情况都还不了解。所以,我们只能以很高的短期收益来吸引它。

  所以,对短期利益的计算尤为重要。短期利润:中间商计算短期利润时主要考虑差价的大小,和企业市场价格的维护能力。差价的大小主要由制造商来制定,但应由如下几个因素所决定:A、竞争对手的价差:一般不能低于竞争对手的价差。B、可能的销量:而可能的销量又要受竞争品的销量,与竞争产品相比之下的优缺点,包括产品、价格、促销、分销,以及中间商所了解的该产品在其他地方的销量、中间商对销售该产品的信心等因素的影响。可能的销量大,其价差可以小。制造商要确定一个合理的差价。

  当企业能很好将能带给渠道商的短期利益计算给渠道商,并能超过它手中目前合作的任何品牌,渠道商往往会采用试试看的心态来尝试的。